信息化管理对于企业来说，是一种无形资产。为了增强信息化项目管理的效果，笔者认为，应该在信息化项目开始之前，就开始做信息化项目的考核工作。若等到信息化管理软件上线了，再来考核的话，对于企业来说，是生米已经煮成熟饭，再后悔也来不及了。
所以，笔者建议，企业应该在上信息化项目之前，就开始做好相关的项目考核工作，或者，至少要建立一些信息化项目考核的目标。只有如此，在后续项目实施的过程中，大家才能够围绕这个信息化项目的考核目标，为了提高考核的分数而努力。
那在信息化项目开始之前，该如何设立考核目标呢?考核目标的设立过程中，又需要注意什么问题呢?在这篇文章中，笔者将结合自己的工作经验，谈谈对于这些问题的见解。
一、考核目标的来源：企业实际管理需求。
俗话说，巧妇难为无米之炊。在制定信息化项目考核目标的时候，我们首先需要找到这个米。只有有了米之后，我们才能够做后续的工作。那么对于企业来说，这个米是什么呢?笔者认为，这个米就是企业现在工作中遇到的一些问题。
对于大部分企业来说，总是现有管理中遇到了一些问题，才想到要通过信息化管理软件来改善自己管理过程中遇到的一些困境。那么毋庸置疑，这些问题就是我们信息化项目中需要考核的目标。所以，现在交给企业信息化项目小组的任务，就是全面的收集这些问题。
如笔者以前企业上客户关系管理(CRM)软件的时候，就是因为在客户管理管理中遇到了一些手工管理难以解决的问题。如各个部门信息独立，信息转移慢，客户部门以及销售部门的投诉信息要很久才会通知给其他部门;而质量部门的处理信息也不能够及时准确的到达业务部门。如对于客户投诉处理这方面，难以考核。虽然企业规章制度中，规定对于客户的一般问题需要在三天之内给与答复;一时难以解决的问题也需要在三天之内向客户说明原因，然后再一个星期之内给与答复。但是，在实际工作中，制度归制度，一般情况下没有人去监督客户投诉处理的情况，引起了客户的不满等等。同时，客户的利润贡献率、前期客户的寻找以及开发等等，都遇到了不少的问题。针对这种情况，企业就希望能够借助与CRM系统来解决这些问题。
为此，笔者为了提高CRM系统的实施效果，第一步就是收集这些问题以及具体发生的原因。然后把他们当作项目的考核目标。笔者不仅利用这些问题来考核CRM管理软件是否满足企业的需求;而且还用这些目标来考核项目小组的成员。若这些问题都一一解决了，则说明项目取得了比较不错的效果。相反，若这些问题不能够得到有效的解决，则即使软件上线了，项目小组成员的考核分数也是比较低的。
二、火候的问题：考核目标要能够达到。
我们收集起来的这些问题，并不是每一个都可以通过系统来解决。有些问题的话，是纯粹的管理上的问题，虽然通过系统可以起到一定的改善效果，但是，若管理水平跟不上的话，则问题仍然不能够得到实质性的解决。针对这种问题，我们在制定考核目标的时候，就需要掌握一定的尺度。若目标订立的太高，在短时间内难以实现的话，则就失去了考核的意义;相反，若目标订立的太低，随便就可以实现了，那么也就没有考核的必要了。
如笔者在企业中实施CRM项目的时候，跟销售总监等商量过程中发现，前期客户的挖掘与追踪是一个偏重于管理方面的问题。虽然在CRM系统中，有一定的管理模型可以帮助企业用户对于这些前期客户的开发与管理，但是，其本质还在于企业的管理。若企业管理跟不上的话，一切都是空话。为此，在制定这个考核目标的话，让我头痛不已。若不制定这个考核目标呢，就担心员工忽视了这一需求，即时 CRM软件中有现成的管理模型，也不去使用。若制定这个考核目标呢，又担心管理水平在短期内难以改善，从而让“改善潜在客户开发与追踪”这个考核目标成为了不可能完成的任务，员工会感到气馁。遇到这种情况该怎么处理呢?后来我只好求助于这方面有比较丰富经验的销售总监。按照他的意思是在第一阶段我们对员工的要求不要太高。他的意思是，四个月后有一个博览会，从博览会中会收集到不少的客户信息。我们CRM系统上先后的第一个目标，就是能够利用CRM系统中的管理模型来处理这些客户信息。具体效果我们可以后续改善，现在的首要任务就是要能够让这个模型用起来。笔者就觉得这个销售总监很有这绩效考核方面的经验。经过这这么一提点，我茅塞顿开。就按照他的意思，设定了CRM项目关于潜在客户挖掘与管理的考核目标。这个目标，对于员工来说，有一定的难度，但是，真的去用心做了，仍然是可以实现的。
所以，笔者认为，在信息化项目开始之前，建立相关考核目标的时候，还需要对第一步我们收集回来的问题进行分析。若是通过系统可以实现的问题，则我们可以把考核目标订立的高一点。相反，光凭系统软件无法实现，需要管理方面的支持时，这些考核目标可以订立的适当低一点。因为管理水平的完善，是一个比较长久的过程。若光凭CRM项目短短几个月的时间，想要提高企业的管理水平，那是在自欺欺人。总之，管理水平的改善有一个过程，所以，CRM项目系统的效果也需要一段时间才可以显现出来。但是，我们在设置考核目标的时候，却往往需要有一个固定的期限。故，在设置考核目标的时候，也需要体现这个循序渐进的过程。在一开始，目标设置的不要太高，高的让员工感到恐惧，那就没什么意思了。
所以有了米之后，这个度也很重要。否则的话，巧妇仍然不能够做出香喷喷的粥来。
三、主次的问题：孰轻孰重，要心中有底。
在我们前期收集的问题中，有些对于企业来说是比较有价值的，而有些则是可有可无的。对于有价值的问题，我们需要设置比较严格的考核目标，甚至把一个大问题分解成一个个的需求，然后分别设置考核目标，这也不为过。但是，对于一些价值不大的问题，甚至可有可无的需求时，我们在设置考核目标的时候，就不需要太严格。这就好像在煮白骨瘦肉粥的时候，当白骨比米多时，这个粥就没什么味道了。所以，我们所收集到的需求，孰轻孰重，作为企业的CIO，要心中有底;若你不清楚这方面的内容的话，则最好请求有经验的业务人员。切忌，不能利用感觉去评价这些内容。
如笔者在项目前期收集到这些需求后，就与各个部门负责人一起，对相关的需求进行分析与归类。笔者把需求分成重要且紧急、重要且不紧急、不重要且紧急、不重要且不紧急四类。让各个部门负责人把相关的问题对号入座。这么处理就是为了在后续项目考核的时候，我们能够合理分配时间与精力，重点抓哪些重要且紧急、重要且不紧急的考核目标;而对于其他的一些目标，我们可以适当降低要求。这么做的目的，就是为了提高项目的整体实施效果，而不拘束于小方面的得失。
在做这个工作的时候，需要注意一个问题。我们在收集需求与问题的时候，可以做拉网式的搜索，以可能收集到尽可能多的问题。但是，在对这些问题进行分析归类的时候，则人越少越好，一般来说，只需要各个部门的负责人到场即可。不然的话，就可能导致众口难调的问题。我们在对这些需求按价值进行排序的时候，员工总是认为跟自己切身利益相关的需求更加的重要。可是，我们的精力有限，项目的时间也有限，同时，为了项目的整体效果考虑，也不能够搞平均主义。所以，此时，就需要各个部门从公司整体利益的角度考虑，做出合理的判断。故，在分析需求的时候，一般员工最好就不需要参加了。
另外，在具体的考核过程中，我们也需要有所侧重。如实现一个重要且紧急、重要且不紧急的需求，可以加十分;而实现其他的需求的话，则只可以加五分。只有如此，才可以激励员工，去实现哪些重要且紧急、重要且不紧急的需求。即使有一定的难度，但是有了激励之后，大家才会更加卖力的去拼。
（编辑：赵淼）
